ビジョン

勤め先の倒産を機に、多田茂氏（創業者）、衛美子氏（現会長）の夫婦で小さな事務所を創業。リフォーム中心から、初の新築受注をきっかけに、コツコツ事業を拡大。
欠陥住宅という言葉が生まれるような、ずさんな工務店が増える中、真面目にお客様に喜んでいただく仕事に取組み、地域に根差した活動を堅実に重ねていった。

バブルが崩壊し、資金繰り改善のため、建売から注文住宅への転換を決意。提案営業の難しさを補うためFCを※数社検討、「品質至上」という言葉に共感し、アイフルホームに加盟。衛美子氏が、女性営業全国2位の実績を挙げ、茂氏が技術面を支えながら、年商5億規模へと成長しました。

3か月契約ゼロで退職勧告という厳しいルールがもち、日々の業務に邁進。社長が茂氏から衛美子氏に交代し、売上４～５億を維持。赤字を出さない堅実経営を徹底し、利益を積み重ねました。起業してから5年が経ち、良い意味でも悪い意味でも、会社と社員という隔たりがうまれてきた時期。

後継者として穣治氏（現社長）が入社。資金不安はなかったものの、組織体制や人間関係に課題があり、改善に注力。年間離職率30～40％だった状況を、1年でゼロに。少しずつ改善の兆しが見えてきた。

改善する姿勢を感じない社員への不満が高まり、穣治氏と社員の関係が悪化し、社員への退職勧告を考えるほど思いつめる。自らの問題に気づくきっかけとなった研修を経て、全体会議で謝罪。すぐに周囲の理解が得られることはなかったが、自身（穣治氏）の行動改善に集中し、会社と自分を根本から見直す。この間、あえて新規採用をせず、社員定着と業務改善に注力した。

穣治氏が社長に就任。創業の精神、経営理念を定め、就任後、初めての新卒採用を実施。その後、決算公開や本音の話し合いで、信頼関係を強化。
粗利の重要性を実感し、全社員で経営数字を共有しながら改善に取り組んだ。簡単ではありませんでしたが、社員の頑張りのおかげで、営業文化の刷新やお客様対応のレベル向上を重ね、売上・利益ともに少しずつ回復、発展していった。和を感じる、仲の良いチームのベースが確立された時期。

社員主体の計画と進捗管理により、悲願の10億突破と日本一の表彰を受ける。会社も仲の良さに重きがある組織から、役割分担をし、自立した会社を目指し始める。発展を目指すことで生まれる、風土面の課題や人間関係の課題が浮き彫りになってきたが、受注実績は、営業部を中心に年々向上し、成長の土台が築かれた時期。

全国表彰を受け、チームの雰囲気も良くなったため、次のステップとして、お互いの役割に責任をもつ活動を2016年よりスタート。ただ、指摘の受け止め方に違いが生まれたり、メンバーが増えることで価値観、考え方の食い違いが増え、関係性が悪化。それを受け、社員同士の理解を深める会議を重視し、社員自身の関係性改善に注力。社長の考えもオープンに共有し、誤解の少ない風土づくりに注力。社外研修なども通じ、人間関係の土台が築かれた時期。権限移譲を進め、社員主体の運営体制を強化する一方、一部社員に負担が集中する課題も新たに浮上してきた。

コロナやウッドショックといった、想像もつかない外的危機に直面し、迅速な判断と対応で、安全な受注活動と、工事を継続。顧客・協力業者、双方を守ることができた。創業初めてとなった火災事故では、理念に基づく行動で、建て直しさせていただくことを即断し、ご迷惑をおかけしながらも、お客様の信頼を守れた。危機と正面から向き合うことで、経営者としても会社としても信念を確立できた経験となった。

成長フェーズへの移行と共に、中途採用開始を宣言。新卒採用も並行するが、社内に新たな刺激を与え、本格的な発展を目指す体制へ。2025年の方針発表では、事業展開の方向性を示し、多様な人財を迎える準備を本格化。関係性の良さに甘んじず、各役職ごとの役割を明確にし、組織と個の成長を加速させる段階に入った。年齢を問わず、頭角を現す人を抜擢することや、社員への期待の裏返しとして、成長をより求める風土を加えた。

2030年を見据え、新事業と改革を本格始動。先行して将来を担う人財を採用し、付加価値向上を目指す。全事業を含めて、高い収益性とそれを上回る高い顧客満足を実現し、地域の持続的成長を担える企業と歩みを進めていく。